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Notícia publicada no dia 01/03/2015 na Revista Época Negócios

Especial 350 anos Saint-Gobain

Aos 350 anos, ela quer... Um nome

No fim de março, seis pavilhões futuristas serão montados no Parque Ibirapuera, em São Paulo. A ação é uma espécie de festa de aniversário para comemorar os 350 anos da francesa Saint-Gobain, especializada em materiais de construção, com vendas próximas a R$ 10 bilhões no país e € 41 bilhões no mundo. Nos corredores da empresa, sabe-se que a nada discreta festinha é mais do que uma simples celebração. Ela marca o ponta pé inicial de uma nova fase na companhia. A Saint-Gobain vai gastar “um caminhão” de dinheiro, nas palavras de Thierry Fournier, que assumiu a operação brasileira em julho, para tornar conhecido o nome do grupo – e não apenas seus produtos e negócios, como Weber Quartizolit, Brasilit e TelhaNorte. Algo parecido com o que fizeram P&G e Unilever – a estratégia da Saint-Gobain, aliás, será uma mistura dos dois casos.

Só na exposição do Ibirapuera, a empresa vai gastar cerca de R$ 10 milhões. “Alugamos uma parte do parque e vamos construir pavilhões para contar a história da marca”, diz Fournier. É um valor nada desprezível, mas parece pequeno quando comparado ao dinheiro todo que o grupo vai alocar no processo. Tradicionalmente, a Saint-Gobain investe entre 2% e 3% das vendas em marketing e comunicação – algo perto de R$ 250 milhões. Em 2015, ano de aniversário e de novo posicionamento serão recordes, diz o presidente (sem revelar a cifra exata).

Quatro motivos explicam o empenho na tarefa. O primeiro é responder a dúvidas do mercado financeiro sobre a empresa, que tem ações negociadas na NYSE Euronext. “O mercado diz não entender o grupo: “Vocês têm isso, têm aquilo, mas qual é a estratégia?, perguntam. Por isso o valor da ação ficava um pouco baixo, diz Fournier. Não é mesmo fácil de entender a Saint-Gobain. São mais de cem marcas, em negócios que vão de mineradoras a fábricas de embalagem. Só no Brasil, essa desconhecida do público tem 56 fábricas, 42 centros de distribuição, 38 lojas e dez mineradoras. “Cinco anos atrás, distribuímos os “ovos”, diz ele. “Mas o mercado passou a dizer que não entendia a nossa estratégia como grupo. Resolvemos responder a isso”.

A segunda razão é que um sobrenome forte empresta credibilidade a produtos menos conhecidos, ou recém-lançados. Tem funcionado bem para a P&G, que em 2010 decidiu traçar o mesmo caminho no Brasil. A empresa já tinha planos de trazer para o país o xampu Head & Shoulders e o amaciante Downy. Por isso, começou por aqui o processo de fortalecer a marca corporativa – globalmente, a estratégia só foi feita em 2012. “Antes da campanha, cerca de 5% das pessoas conheciam a P&G. Em um ano e meio, eram mais de 90%”, diz Gabriela Onofre, diretora de marketing da companhia. “Quando lançamos os itens novos, a penetração aconteceu bem mais rápido”. Segundo ela, os produtos já são líderes nas categorias anticaspa e amaciante concentrado. “Detectamos que , após as pessoas conhecerem a P&G, a intenção de comprar um produto nosso na gôndola aumentou muito”, diz ela.

A terceira razão para a mudança na Saint-Gobain tem a ver com RH. Uma empresa “famosa” gasta menos para atrair e reter talentos. O jargão corporativo já batizou a estratégia como “employer branding”, conjunto de ações para pintar uma marca como ótimo lugar para se trabalhar. “Depois das camapnhas, a gente ouviu muito funcionário dizer, com orgulho, ‘agora minha mãe sabe onde eu trabalho’”, diz Gabriela.

Por fim, a Saint-Gobain também quer criar uma plataforma sob a qual possa unificar cultura e valores, de modo que os funcionários fiquem alinhados – só no Brasil são 17 mil empregados (e 193 mil no mundo), distribuídos em negócios tão diferentes quanto fábricas de caixa d’água de vidro para montadoras.

Mudar a cara de uma empresa desse tamanho não é tarefa trivial. Fournier calcula que, nos próximos meses, pelo menos um terço de seu tempo será usado para cuidar de questões de marketing e imagem. Por mais vantagens que o processo prometa, ele pede uma série de cuidados – ou todo o dinheiro gasto pode ter muito menos efeito que o esperado.

“Quem fez isso de uma forma muito boa foi a Unilever”, afirma Jaime Troiano, do Grupo Troiano, uma das principais consultorias de branding do país. “A empresa decidiu que suas marcas – Omo, Becel, Rexona, Doriana – é que iam construir o prestígio do grupo”, diz. Pouco a pouco, a Unilever passou a estampar o selinho da empresa de forma mais visível em embalagem e comerciais. Foi um processo de baixo para cima: as marcas “filhas” deram moral para a marca “mãe”. “É mais consistente, barato e sustentável do que fez a P&G, embora menos rápido”, diz diz Troiano. Na rival P&G, a estratégia foi “de cima para baixo”: um caminhão – na verdade, um avião – de dinheiro aterissou nas tardes de domingo na TV aberta brasileira, para gritar em bom som o nome “P&G”. Foi mais imediatista, mas deu resultado. “Quando a empresa fez o processo globalmente, aproveitou muito a experiência brasileira, considerada um sucesso”, afirma Gabriela. (Por exemplo: lá fora, a P&G também buscou grandes comunicadores locais – digamos, um Faustão em cada país – para contar a história da empresa por trás das marcas.)

A Saint-Gobain parece ter prestado atenção a essas experiências. Segundo Fournier, o processo unirá o que aconteceu na P&G e na Unilever. “Quatro anos atrás, fizemos o endosso de baixo para cima: todas as marcas do grupo começaram a trazer o nome Saint-Gobain”, diz. “Foi uma maneira simples e com poucos riscos de colocar o nome Saint-Gobain para circular.” Agora é a vez do processo de cima para baixo.

Era para evitar riscos que, em décadas passadas, os grandes grupos de consumo faziam o contrário: escondiam a marca corporativas. A ideia era que um eventual problema numa linha de produtos não contaminasse a reputação dos outros. “Você já ouviu falar na Refinações de Milho Brasil? Pois é. Eram donos de marcas como Knorr, Maisena, Karo, Arisco. Por estratégia, não espalhavam o nome da companhia”, diz Max Bavaresco, da Sonne Branding. “Agora o processo de reforçar a ‘marca mãe’ se tornou tendência mundial”, afirma. “As vantagens são evidentes e o consumidor, com mais maturidade , não vai deixar de tomar Coca-Cola se houver um problema com os sucos da empresa.”

A decisão de entrar nesse jogo foi tomada pela Saint-Gobain há 15 meses. De lá para cá, a empresa se preparou da porta para dentro: fez reuniões com funcionários de fábricas e lojas para que todos soubessem, exatamente, para qual empresa trabalham. “Depois de uma campanha como essa, a exposição aumenta muito. Todos têm que falar a mesma língua, diz Gabriela. Para Troiano, preparo interno é “importantíssimo”. “Só depois que a tropa estiver pronta, a campanha pode ir às ruas”, ele diz.

Nesse período, a Saint-Gobain também criou os conceitos da nova comunicação. No Brasil, as palavras que embasarão o marketing serão: confiável, parceiro, acessível, especialista e criativo. As campanhas vão derivar dessas ideias – a consultoria Interbrands trabalhou no processo. “O que importa é fazer a marca”, diz Fournier. “Marca é uma força incrível para os negócios”. Se vai funcionar para uma indústria como funcionou para empresas de bens de consumo, o mercado saberá nos próximos meses.

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